Лайфхаки и нестандартный маркетинг, которые помогут ресторану пережить кризис

Изменения рынка общепита 2025–2026: спад спроса, снижение выручки, сложность найма персонала и рост арендных ставок

2025 год стал переломным для индустрии общественного питания, отметил Юрий Быченков, что отразилось на доходах заведений и скорректировало траекторию развития ряда игроков.

1. Снижение доходов населения. Гости, которые часто ходили в рестораны, начали приходить реже. При этом те, кто посещал рестораны среднего сегмента, перешли в сегмент фаст-фуда, а те, кто уже был там, стали покупать готовую еду в «Магните» и «Пятёрочке». Так заведения среднего ценового сегмента постепенно стали терять гостей и «вымываться» с рынка. При этом неплохо себя чувствует премиальный сегмент: там повышение среднего чека прошло для гостей безболезненно: если они могли заплатить 30 тысяч за ужин, то могут заплатить и 40 тысяч рублей.

2. Тренд на здоровый образ жизни (ЗОЖ). Мода на правильное питание и отказ от алкоголя коснулась и ресторанной индустрии, ведь порядка 60% выручки заведений генерирует бар, и только 40% – кухня. Но последние несколько поколений молодых людей все реже выбирают алкогольные напитки, что привело к снижению прибыли заведений. К тому же стало сложнее выживать барным проектам.

Источник: Hurma Group

3. Рост налогов. Заведения регулярно получают уведомления от поставщиков и подрядчиков о повышении стоимости товаров и услуг на фоне роста НДС. При этом цены в меню постоянно увеличивать не получается, а значит не удается компенсировать рост затрат. Вот к чему все это привело: выручка в 2025 году увеличилась по отношению к 2024-му в среднем на 30% по статистике заведений группы. А прибыль осталась на уровне 2024 года. В 2024 году рентабельность составляла от 17 до 35%, в середине 2025 года – она падает до 20% и ниже. В 2026 году прогноз по рентабельности – 0%», ­по данным спикера.

Когда группа открывает новые проекты, то несколько месяцев закладывает на «раскачку», затем заведение начинает зарабатывать. Сейчас бывает и так, что проект работает в операционный ноль даже спустя шесть месяцев после открытия.

4. Сложность поиска и найма персонала. Начиная с 2020 года из индустрии ушло много людей: сначала пандемия, потом развитие доставки и ПВЗ маркетплейсов. Кто-то стал курьером, кто-то – администратором пункта выдачи. При этом начиная с конца 2025 года в индустрии произошло много закрытий, персонал начал активно искать работу. А значит, диктовать условия начинает уже не работник, а работодатель.

5. Аренда. Ставки на перспективные помещения для аренды начали планомерно снижаться после активного роста в 2022–2023 годах. Причина – снижение спроса на помещения даже в привлекательных локациях.

Операционка: как Hurma Group перестраивала процессы и снижала расходы

1. Выявили неэффективные часы работы заведений. Для этого в компании изучили график работы каждого ресторана, и если выяснялось, что, к примеру, после 12 часов ночи выручка заведения менее 50 тысяч рублей, то стали закрываться раньше. Ведь коммунальные платежи и зарплаты сотрудников за эти часы «съедали» выручку, а рентабельность стремилась к нулю. В результате, сократились затраты на фонд оплаты труда, такси и коммунальные услуги.

2. Повысили цены блюд в доставке. В компании поняли, что за качественный продукт гость готов платить больше в случае доставки заказа. Решение принесло дополнительную прибыль заведениям.

3. Убрали завтраки или обеды. Гости заведения в обед ожидают увидеть, как правило, комбо-предложение. Оно должно быстро подаваться, быть вкусным и недорогим. Но если посмотреть на объем затрат – зарплаты дополнительным поварам и официантам в эти часы, закупка продуктов, амортизация, – становится понятно, что, кроме суеты, ресторан ничего не получает. И выгоднее отказаться от бизнес-ланчей в пользу обычного меню.

Источник: Hurma Group

4. Сфокусировались на инструментах возврата гостей. Поскольку невозможно все сделать идеально и случаются ошибки – долгая подача блюд, путаница в заказах, – в компании придумали давать гостям привилегированный талон на бесплатный обед в следующий визит.

5. Оптимизировали затраты. Например, у мыла по более высокой цене расход меньше, чем у дешевого.

6. Пересмотрели функционал отделов. Если раньше поиском и подбором персонала занимались рекрутеры из HR-отдела, теперь эти задачи передали директорам ресторанов. В результате текучесть кадров снизилась, в заведениях не осталось свободных вакансий. При этом HR-отдел стал заниматься развитием и обучением новичков в командах.

7. Объединили функционал сотрудников и привили культуру быстрого принятия решений. Если руководитель понимает, что нельзя терять время и нужно что-то быстро менять, то он может это сделать самостоятельно. Для этого в компании пересмотрели организационную структуру и функционал ключевых сотрудников. Например, раньше один человек в компании занимался открытием новых точек и их развитием, другой – операционными процессами: делал так, чтобы «механизм» работал. Сейчас направления объединили, что повысило эффективность управления.

8. Наладили коммуникацию между отделами. Иногда отделы маркетинга, финансов, HR работают обособленно, без оглядки на другие подразделения. Для «сверки компасов» в компании стали собираться чаще – не раз в месяц, а раз в неделю. Это позволило быстрее реагировать на внешние и внутренние изменения и находить эффективные решения.

9. Оценили локации. Например, рядом с одним из заведений Hurma Group располагается офис «Яндекса». У их штатных сотрудников есть специальные бейджи, которыми они могут расплачиваться в ближайших к офису предприятиях общественного питания. Представители заведения связались с IT-компанией, заключили договор и получили стабильный поток трафика в точку и гарантированное возмещение средств за покупки сотрудников в конце месяца.

10. Начали планировать на год вперед. Каждый квартал группа компаний подробно пересматривает планы на следующий квартал и прописывает стратегию, если ресторан заработает, допустим, на миллион меньше в какой-то месяц. Туда же добавляют план по оптимизации расходов, зарплаты и т.п. Например, может оказаться, что выгоднее всего в конкретной локации работать с 18:00 до 0:00 и подавать только ужины.

Источник: Hurma Group

Маркетинг: как ресторану заработать без вложений

Фермерская рулька с пивом

Однажды Юрий Быченков познакомился с подмосковным фермером, который производит свиные рульки в небольших объемах. Было решено сделать продажу рульки инструментом маркетинга, поскольку как таковой маржи у продукта нет – его себестоимость составляет 900 рублей.

Как действовали:

1. Заявили о старте продаж рульки большого размера. Чтобы создать информационный повод для публикации в СМИ и выделиться среди других заведений решили, что рульки в сети «Шашлычная» будут самыми крупными в Москве.

2. Купили на одном из классифайдов пивные бокалы с немецкого «Октоберфеста».

3. Договорились с «Московской пивоваренной компанией» о продвижении пива «Жигули». Для этого попросили поддержать проект поставкой бесплатной кеги с пивом при продаже каждых десяти литров напитка бренда.

Персонализированное отношение к гостю – сервис «А+»

Сарафанное радио – лучший маркетинг, считает Юрий Быченков. Если вы пришли в ресторан и там была невкусная еда, столы грязные, а обслуживание хамское – это уровень «A-». Если вы пришли в ресторан и получили то, что ожидали – нормальная еда, но ничего особенного, – это уровень «А». Но если обслуживание и еда превзошли ожидания гостя – речь идет об уровне «А+». И стремиться надо к уровню «А+».

Запуск новых продуктов

Однажды в «Шашлычной» решили помимо настоящего мяса использовать для приготовления блюд альтернативное, веганское. Таким образом хотели получить бесплатные упоминания заведения в СМИ и возможность создать картинку-мем, которой смогут делиться подписчики социальных сетей бренда.

Источник: Hurma Group

Ранжирование цен на настойки

Настойки – самый высокомаржинальный продукт в сети «Шашлычная». Однажды Юрию Быченкову пришла идея сделать одну из настоек – хреновуху – дороже: не 290, а 350 рублей за рюмку. Хреновуху в сети готовят из водки, меда и хрена, причем мед покупают в Нижегородской области. Поэтому взяли герб области старого образца, написали «Хреновуха особая от Ивана Алексеевича, деревня Болтинка Нижегородской губернии». Дали задание официантам рассказывать гостям о продукте: его вкусе, составе, истории. Спустя месяц настойка вышла в топ продаж среди всего ассортимента. В итоге практику распространили на всю линейку настоек и сделали три разные цены на продукцию.

Яна Морозова, Retail.ru