Ольга Наумова, Transformation Partners: «Нулевой точки, где можно переждать, не существует – либо ты развиваешься, либо кризис тебя сметет»

В последние годы я наблюдаю довольно много кризисов, связанных именно с неумением считать свободный денежный поток и понимать, зарабатывает ли компания деньги и формирует ли она ресурсы, чтобы развиваться дальше.

– Не говорим ли мы о том, что сейчас всем, независимо от вывески, пора думать, как дискаунтер, и считать издержки, как дискаунтер?

– В тяжелый год и в период системного кризиса считать издержки лучше, как дискаунтер, чем как суперпремиальная сеть. Но я бы сказала, что это касается как затратной части, так и оборотного капитала, и денег как таковых: на что именно, каким образом и какой ресурс пустить и насколько эффективно компания управляет своими остатками?

Non-food ритейлеры сейчас точно больше переживают по поводу сокращающегося спроса и готовности потребителя тратить и думают о том, с помощью каких продуктов выживать в условиях давления на товарный рынок. 

– Non-food ритейл как будто попал в идеальный шторм системного кризиса и давления маркетплейсов. Что делать в этой ситуации?

– Один из спикеров со сцены «Российского Ритейл Шоу» говорил, что от тигра убежит тот, кто первым наденет кроссовки, у кого хорошие мышцы и кто быстро бегает. Надо бежать быстрее других, попавших в ту же ситуацию. Это во-первых.

Во-вторых, нужно смотреть и за потребителем, и за продуктом. То есть стараться понимать и предвосхищать то, что хочет потребитель, давать ему дополнительные предложения, сервисы, возможности и бесшовный – тот самый омниканальный путь, который в реальности не так уж часто реализован. У нас бывает, что у сильно цифровизированных компаний проваливается физическое присутствие, а у крепких физических проваливается омниканальный опыт. Думать про потребителя в бесшовном режиме – это, наверное, возможность и для non-food ритейла быть актуальным. Цифровые платформы – это не единственная угроза. Хуже, когда компания находится в своем собственном стратегическом тупике.

– Сейчас ритейлеры шутят «Да, у нас есть стратегический план, но мы каждые три месяца его пересматриваем». Насколько важна стратегия и насколько далеко идущей она может быть?

– Стратегия, на мой взгляд, – это фокус и возможность гибко, с какой-то периодичностью переосмысливать себя в соответствии с рынком, потребителем, своим предложением.

Понимать, кто ты и куда идешь, важно для компании в целом и для коллектива, чтобы реализовывать любые изменения. Если нет конкретного видения самого себя, как ты будешь меняться? Все действия будут носить хаотический характер, так ни к чему не прийти.  

Особенно в ситуации хаоса, высокой неопределенности, изменчивости нужна стратегия. Но надо уметь делать ее сценарной, анализировать, какой именно сценарий для тебя актуален, и не забывать, кто ты такой, какая у тебя дифференциация, кто твой потребитель, что для него важно, как меняется его поведение и как ты за ним следуешь в будущее. Это важно четко видеть и регулярно подправлять курс с помощью знаний, обратной связи, данных.

Сейчас, я считаю, стратегия важна. Я вижу гораздо больше запросов на четкое, фокусное изучение, что компания собой представляет. Ведь стратегия также дает понимание, что делать не нужно – на что не нужно тратить силы, время, деньги и другие ресурсы.

– Ситуация быстро меняется. Сколько сценариев надо закладывать в стратегию?

– Это все зависит от конкретной компании. Не миллион, конечно, но три – пять сценариев, не больше. Это зависит от количества факторов, влияющих на компанию: какие действия потребителей или конкурентов, условия внешней среды, какие макрофакторы влияют в большей степени или в меньшей. В любом случае их не так уж много. Повторюсь, именно четкое понимание своих приоритетов и ресурсов, видение, куда и зачем идешь, что на тебя влияет в большей или в меньшей степени, позволяет правильнее принимать решение в условиях неопределенности.

– Многие компании сейчас переходят в режим жесткой экономии. На что нельзя сокращать затраты, на ваш взгляд, как бы ни хотелось?

– Нельзя экономить на качестве, на безопасности и на потребителе. Это ведет к необратимым последствиям. Как известно, потерять репутацию – стоит рубль, а вернуть – от трех до пяти рублей.

Опять же, не стоит экономить на проектах, которые долгосрочно должны привести компанию к результату. В моменте может казаться, что это можно один раз отложить, потом еще раз… А потом можно не дойти до светлого будущего, попросту говоря. Отсутствие развития – это деградация, это нестабильность. Нет такой нулевой точки, где можно постоять и переждать. Обычно тебя снесет. Ты либо двигаешься вперед, либо падаешь назад.

Посмотрите видеозапись интервью с Ольгой Наумовой в Медиацентре Retail.ru:

Все материалы Медиацентра Retail.ru на Russian Retail Show 2026 доступны на странице события.

Медиацентр Retail.ru работал при поддержке партнеров: фирмы «1С», компании «Сервис Плюс» и Signify.

– Как на ваш взгляд, можно ли выделить какие-то геоэкономические модели, к которым тяготеет российский розничный рынок? Он будет развиваться, как азиатский, европейский или североамериканский, или какой-то еще?

– Мне кажется, у нас самобытный рынок. Россия – самая большая страна в мире по территории и не самая большая по населению. Просто сочетание этих двух параметров уже сильно влияет на ритейл.

К сожалению, у нас население не растет так же, как в Индии или Индонезии. И даже в странах Центральной Азии в 2024 году родилось в 1,6 раза больше детей, чем в России.

У нас отличаются демография и структура потребления.

Представьте, в Узбекистане больше 50% населения – люди до 30 лет. Те самые, что «родились со смартфонами». И там преобладает совершенно иной паттерн поведения.

А если доля населения в возрасте 55+ растет, то это уже больше похоже на Японию, чем на Индонезию. С другой стороны, есть еще логистика, особенности часовых поясов и климатических зон и многое другое. И наконец, в разных регионах нашей Азиопы паттерны поведения покупателей различаются. В Москве и Новосибирске даже сырники разные едят.

Вообще, я клиентщик и думаю все время о том, на какого потребителя мы работаем. Очень важно своего потребителя знать и понимать. И именно за ним следовать. Да, есть разные технологии, продукты, возможности, но надо пропускать их через интересы, вкусы, привычки конкретного потребителя. Зайдет или не зайдет? Почему зайдет? Как это укладывается в социум, мифологию, готовность воспринимать и так далее.

Сейчас у нас ежеминутно появляется много данных и так же много данных устаревает. Важно понимать, умеет ли компания работать с этими данными, работать со статистикой, моделировать сценарии, принимать решения на основании данных и анализа. Изучая, какие факторы и как воздействуют на людей, можно быстрее реагировать на аналогичные истории, когда они повторяются.

А на деле у нас еще не всегда думают, что есть зима, лето, весна и осень, и метели с сугробами всегда «неожиданно» наступают и начинают влиять на трафик.

– Всем ли компаниям нужно быть омниканальными?

– Человек в принципе омниканальный. Он не офлайновый или онлайновый. У него есть задача – он ее решает. И насколько это удобно, перемещаясь из одной среды в другую, так это и происходит.

Если продукт или задача скорее эмоциональные, то человек будет стремиться в том или ином виде получить физический опыт. Если это рациональная покупка, которая описывается спецификациями и может быть максимально просто решена без его участия, это будет скорее онлайновый продукт.

Нужно понять, в какой ты нише работаешь и как эффективнее решить задачу потребителя.

Как раз попытка раздать всем сестрам по серьгам и поучаствовать везде не очень эффективна. Даже наши замечательные мультикатегорийные масс-маркет маркетплейсы все равно какие-то вещи не докручивают.

Нет универсального рецепта. Надо думать про покупателя и стремиться делать именно его клиентский путь максимально бесшовным, удобным и быстрым. И хотя ценность времени в Москве и в регионах разная, нигде люди не хотят совершать непонятных и лишних движений. Оптимизация в процессах и в продуктах, которая позволяет их не делать, всегда будет востребована.

Очень важна операционная модель бизнеса. Некоторые дискаунтеры, например, говорят, что онлайн им не очень нужен, потому что неинтересно заниматься бесплатной доставкой товаров, у которых и так не очень высокая маржа. В некоторых случаях больше эффекта дадут не онлайн-сервисы, а оптимизация внутренних бизнес-процессов.

– Те же дискаунтеры корректируют свой ассортимент с учетом предложения маркетплейсов.

– Да, они прекрасно пользуются данными. По сути, маркетплейс – это коммуникационная и логистическая платформа. А еще это суперэффективное ритейл-медиа. Конечно, надо пользоваться этим ритейл-медиа для оценки популярности тех или иных позиций, формировать свой собственный ассортимент, быстрее делать AB-тесты с помощью других участников рынка, а не самого себя.

– Как в сложной экономической ситуации мотивировать персонал?

– Марья Дэй из Simple Group в ходе нашей дискуссии привела данные опроса: большинство топ-менеджеров считают главным качеством в 2026 году оптимизм. Мы все должны быть оптимистами.

Мы должны зажигать, быть людьми, которые знают ответы и знают, куда мы идем.

Если мы как руководители можем ответить на эти вопросы, коллектив будет стабилизированным, мотивированным и достаточно оптимистичным.

– Какие компании смогут пройти через текущий кризис?

– Российский ритейл в целом – сильный, достаточно зрелый, системный, технологичный, и он пройдет через любые испытания. Другое дело, у каких именно компаний сильнее ноги и лучше кроссовки и кто быстрее от тигра убежит? И это не вопрос форматов, а как раз вопрос концепций и последовательности, умения двигаться лучше, чем конкуренты.

Нужно понимать, какие факторы влияют на компанию и на потребителя, определить систему координат, развилки с возможностями и угрозами и двигаться по этим индикаторам, понимая, куда ты идешь.

Компании, которые имеют это самое видение, стратегию, логику, более сильны с точки зрения ресурса и команды, преодолеют сложности. Те, кто в чем-то развалится – в клиенте, в продукте либо в технологиях, – скорее всего, от тигра не убегут… Но это естественная среда.

Я всегда вспоминаю пейджинговый бизнес. Где он? Когда-то тоже существовал. Разные компании и технологии со временем сменяют друг друга. Важно понять, насколько ты соответствуешь времени и покупателю.

Анастасия Агеенкова, Retail.ru